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Leitfaden zum Mitarbeitergespräch

Alle Jahre wieder: Das Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch steht mindestens einmal im jährlichen Turnus bei Managern sowie der Personalabteilung im Kalender. Der Ablauf an sich ähnelt sich von Firma zu Firma, auch wenn Großunternehmen manchmal ausgereiftere, mehr standardisierte Prozesse haben und sich von der manuellen Bearbeitung weg entwickelt haben, um eine Erleichterung für alle Parteien zu gewährleisten. Ein vorgegebener Leitfaden für ein Mitarbeitergespräch lohnt sich tatsächlich nur für das jährliche Gespräch. Unterjährige Mitarbeitergespräche, die überwiegend inoffizieller Natur sind, sind situationsbedingt zumeist nicht in ein bestimmtes Schema zu pressen.

Der Aufbau des Leitfadens für das Mitarbeitergespräch (Performance Appraisal Review) gestaltet sich klassischerweise folgendermaßen:

Persönliche Informationen

Dies beinhaltet alle personenbezogenen Daten sowie den Zeitraum der beurteilten Periode

Rahmenbedingungen

Was sind die Hauptaufgaben und Verantwortlichkeiten? Gab es signifikante Änderungen in dem diskutierten Zeitraum (im Hinblick auf das Arbeitsumfeld, etc.)?

Ab den folgenden Punkten wird von beiden Seiten Feedback eingeholt und dokumentiert. Es geht zum einen um eine Selbsteinschätzung des Mitarbeiters als auch um die Beurteilung des Vorgesetzten. Neben des niedergeschriebenen Feedbacks (z.B. stichpunktartig oder Fließtext) kann bzw. muss zudem ein Notensystem seitens des Vorgesetzten zur Zusammenfassung genutzt werden, beispielsweise 1 -5, ABC, hervorragend bis verbesserungswürdig.

• Konkretes Feedback zu Verantwortlichkeiten und Aufgaben (Tagesgeschäft, Projekte, etc.)
• Ziele für das kommende Bewertungsjahr inkl. Beurteilungsindikatoren sowie Deadlines (hier sollen beide Seiten proaktiv Vorschläge einbringen)
• Kompetenzen

Dies kann verschiedene Punkte beinhalten, u.a. Team, Kunden, Exekutive, Vision, jobspezifische Kompetenzen. Nimmt man bspw. den Punkt Kunden können diese sowohl externe (z.B. Vertrieb) als auch interne Kunden (z.B. Finance) sein.

Das der ein oder andere Punkt für eine bestimmte Mitarbeitergruppe gar nicht relevant ist, ist möglich. Die Schwierigkeit besteht oftmals darin, sich genügend Zeit zu nehmen, über einzelne Punkte nachzudenken und den eigenen Input in den beurteilten Kompetenzen aus- und darstellbar zu machen sowie qualitativ oder quantitativ zu bewerten.

Als letzten Punkt gilt es den Blick in die Zukunft zu richten, d.h. wo will zum einen der Mitarbeiter und zum anderen, wo will der Vorgesetzte hin. Da gilt es abzuklären, wo Entwicklungsbedarf besteht, wie sehen die damit verbundenen Maßnahmen aus (z.B. Trainings, Mentoring,…), welche Ressourcen werden dafür benötigt und welches Ergebnis bzw. Verhalten wünscht man sich nach erfolgreicher Beendigung dieser Entwicklungsmaßnahme(n).
 
Bei allen Punkten muss für den Mitarbeiter genug Platz sein, seine Ambitionen sowie Kommentare einzubringen. Manager empfinden diesen Termin oftmals als lästigen Punkt auf ihrer langen To-Do-Liste, der schnell abgehakt werden muss. Was dabei vergessen wird, ist, dass es sich dabei auch um ein Retention-Tool des Unternehmens handelt, aber auch potentielle interne Kandidaten für höhere Aufgaben hervorbringt.


Weitere Informationen:

Mitarbeiterbeurteilung
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Das Zielvereinbarungsgespräch

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